El coaching es una
alternativa importante para promover el aprendizaje dentro de la organización.
Se hace cargo de manera específica de uno de los problemas que limita el
aprendizaje individual, a decir, las barreras que le impone al aprendizaje el
tipo de observador que es cada individuo.
Dado los desafíos que imponen a las organizaciones sus
entornos en cambio permanente y acelerado cabe anticipar que junto con la
creación de gerencias de transformación y aprendizaje, veremos también emerge
la figura del coach empresarial como una función dentro de las organizaciones
para identificar y disolver las barreras que tanto en la acción como en los
procesos de aprendizaje enfrentan sus miembros. Este será un especialista, con
un determinado conjunto de competencias, al que la organización podrá recurrir
cada vez que sienta que las acciones de sus miembros se entraban y que éstos
muestran no ser capaces de resolver tales dificultades por sí mismos.
Hoy en día, sin embargo, se escucha con creciente
frecuencia la idea de que las competencias de coaching no pueden limitarse a la
emergencia de una nueva función, sino que ellas requieren ser igualmente
incorporadas como parte integrante de las competencias directivas. Son muchos
los autores que insisten e esta idea.
Michael Hammer, por ejemplo, hablándonos del nuevo tipo
de directivo que hoy es requerido nos dice este directivo “se convierte en un
coach”. Alguien cuyo rol es aconsejar, apoyar, facilitar. Que prepara a los
miembros del equipo para que puedan hacer su trabajo. Pero no basándose en la
premisa de que los directivos están mejor cualificados para hacerlos, porque,
francamente, si estuviesen más capacitados para hacerlo es seguro que estarían
haciéndolo ellos mismos. Sino porque su capacidad está en potenciar y
enriquecer el “trabajo del equipo”.
Más adelante Hammer añade, “en la organización del
futuro tendremos tres tipos de personas. Tendremos la inmensa mayoría que
son quienes agregan valor, la gente que hace el trabajo real, sea éste
rutinario o altamente creativo. Tendremos un grupo pequeño de coaches para
darles apoyo y servirles de facilitadores. Y tendremos un puñado de líderes,
que son quienes dirigen la organización” y que, como vimos, deberán incorporar
en su labor muchas de las competencias del coach. Tres tipos de miembros dentro
de la organización: quienes hacen el trabajo real, los coaches y los
directivos/coaches.
La función del nuevo directivo no será la de ordenar,
supervisar, controlar y predecir. Ello caracterizaba la función tradicional del
directivo. Sin embargo, esto ha dejado de ser un comportamiento efectivo en un
entorno dinámico como el actual. En el esquema tradicional, le correspondía al
directivo determinar lo que sus subordinados debían hacer y asegurar que lo
hicieran de la manera más efectiva. A éstos sólo les correspondía seguir las
instrucciones impartidas desde arriba. El directivo era quien sabía, los
subordinados ejecutaban lo que este les indicaba. En el nuevo esquema, es tarea
del directivo expandir constantemente el potencial de desempeño de quienes
trabajan bajo su responsabilidad. No basta con que éstos hagan lo que el
directivo esté en condiciones de instruirles. Es responsabilidad del directivo
que quienes trabajan para él hagan todo cuanto les sea posible en la
consecución de los objetivos planteados y que incursionen en áreas donde el
directivo deja de ser competente y, por lo tanto, en las que no puede darles
instrucciones.
Ello modifica por completo el rol del directivo. Cuando
se dirige a través de órdenes e instrucciones se busca asegurar desempeños
mínimos de parte de los subordinados. La orden define lo que no puede dejar de
hacerse, lo que el subordinado está obligado a hacer. En este sentido, la orden
o instrucción fija la cota inferior de un desempeño. Pero con órdenes no se
inducen los más altos desempeños posibles, ni se busca la expansión de esos
umbrales de posibilidades.
En el nuevo esquema pierde muchas veces sentido hablar
incluso de subordinados. El directivo se transforma en un facilitador del
desempeño de su gente. Él los sirve a ellos para que no sólo rindan de acuerdo
a sus máximas posibilidades, sino para que estén un proceso permanente de
superación y aprendizaje. En este nuevo esquema, las competencias del coach resultan
decisivas para el directivo. A través de ellas, éste se está preguntando
constantemente por lo que restringe las acciones de su gente, declarando
insuficiencias y quiebres en sus desempeños, fijando nuevas metas, disolviendo
cualquier traba que pueda resentir la posibilidad de desempeños superiores.
R. Echeverría
